今天跟大家分享的主题是组织能力建设的几个关键命题。

组织这个命题太大了。探讨组织的问题，别说一个小时，一天甚至一年，都不一定能摸到组织这个问题真正的核心。因为组织这个问题，实际上贯穿于企业全部经营管理活动当中，也同时贯穿于全部的管理理论和体系研究之中。

任何一家企业都不是一个人的单打独斗，也不是一件事做好了就能通吃天下。企业需要有各种各样的要素和资源整合在一起，才能实现生存与发展。企业的创立、成长发展、转型升级和持续成功的过程中，以及日常的经营管理活动中，会碰到很多的组织问题。

所以，组织这个题目很大。今天不谈组织的整体框架，仅从我们的管理咨询实践和经验总结出发，结合我们专家团队对组织方面的研究，抽取在组织研究和组织能力建设实践过程中必不可少、无法回避的几个关键问题，和大家分享关于组织的核心基本命题。

管理咨询的研究总是习惯从问题出发。我们对于组织方面的研究，主要是针对企业的组织，所以后面我们不再特别强调这个定义的内涵。

从多年服务过的众多企业所面临的组织问题来看，华夏基石彭剑锋教授提炼出十个组织方面的主要问题：

10）组织智障：局限思考、归罪于外、缺乏整体思考的主动积极性等等。

这些问题，大家可能经常会遇到。也可能，你碰到具体的经营管理活动场景时，发现原来大家已经总结过这样的问题。今天，我想跟大家分享的几个关键命题，不是针对具体问题给出解决方案，而是一些解决问题的基本思路和关键命题。主要是这五个：

第五，有力量的组织，要开放，要打破边界。

这五个关键命题，是我们近几年来研究组织的核心观点。未来的工作里，不管是整个公司的事情，你所在部门的事情，还是一个小团队的事情，当你碰到组织有关的问题时，都可以用这五个原则来指导你对组织相关问题的判断和解决。

组织的本质是要素资源的分工与协同

以提升效率，创造效益

商业的本质就是交换，商业计划的本质就是如何完成交换过程。企业将各种要素资源通过分工与协同组织在一起，以有效率的价值创造过程向市场提供产品或服务，通过与市场和客户价值需求的交换，满足了客户需求，获取效益。围绕价值交换的企业活动一般称为经营；围绕要素资源的价值创造、价值评价和价值分配的过程一般称为管理。所以组织，就是要素资源的分工与协同，以提升效率，创造效益。

经营和管理不是对立的概念，是相互关联、互为你我的概念，是分不开的一体两面。过于强调管理忽视了经营必将导致失败，过于强调经营而无视管理也一定会阻碍组织的发展壮大。

为什么要提这些内容？是因为当我们研究组织的本质的时候，会发现它跟商业、企业、经营和管理是分不开的。回到组织的本质这个层面，我们首先希望澄清两个误区：

第一，组织不仅是研究人。当我们谈组织的时候，不是只研究人，不要以为研究组织就是研究人，要改变这个观念。组织要研究的对象是经营管理的所有要素资源。除了人以外，技术、品牌、资金、信息、知识、经验、土地、包括客户等等，都是我们组织要研究的要素资源。所以组织不只是研究人的问题，研究的是能够参与企业创造价值过程的所有要素资源。

第二，我们谈组织的时候并不仅仅是一张组织架构图。组织架构图只是成员在组织体系内分工的一种简单表达。组织是什么？组织就是对要素资源进行分工和协同，以产生更高的效率和获得更高的效益，这个过程就是组织。其中的四个关键词是：分工与协同、效率与效益。所以它不仅仅是那张组织架构图表。

组织首先要有分工。这是现代化大生产阶段提升生产效率研究的核心成果。用分工实现术业有专攻、专业的人干专业的事情；实现生产作业中节点效率的大幅提升，这是组织在分工方面的核心意义。

组织要有协同。价值创造的过程是一系列经营管理活动的链条，需要将分解到各个节点的专业工作，通过协同的方式组合成价值创造的过程，这是组织在协同方面的核心意义。没有协同就是一盘散沙，谈不上组织。

组织还需要有效率。没有效率或者效率低于市场的自发交易，组织就没有存在的价值。

最后，组织的目的是创造效益，不能产生效益的组织无法存续。因此我们说组织就是对要素资源进行分工和协同，以产生更高的效率和获得更高的效益。组织实现效率和效益方式的核心就是分工与协同。

什么叫好的组织？什么叫有效的组织？首先是要有效率的，然后是有效益的。对于组织状态的评价，彭剑锋教授建议从以下六个维度进行研究：

1）组织的效益

组织必须强调结果导向。以效益衡量组织的状态和能力，以效益作为推动组织持续发展的基础，以效益为组织的核心目标。

2）组织的效率

评判组织理性与运行效率。包括对点、线、面效率,决策效率的研究与分析,判断是否存在官僚主义与形式主义、研产销脱节价值链难以整合，组织秩序与规则缺失等问题。

3）组织的协同

协同才能产生价值。要分析是否存在本位主义、局部思考、部门墙与流程桶、内耗，内部交易成本高，跨部门与跨团队协同领导力不足等问题。

4）组织的活力

分析判断组织的动力、激情与价值创造活力，研判是否存在组织僵化板结、价值创造动力不足，组织气氛沉重，员工守成、不思进取，危机与创新意识淡薄等问题。

5）组织的赋能

包括组织内外部的信息、知识、资源共享等领域，是否具备要素资源整合与专业平台赋能的能力，使组织能够放大个人的效能。研究是否存在信息屏闭、沟通不畅、价值观离散，知识个人化，难以内生知识与经验、资源独占，利益独享，没有利益共同体等障碍。

6）组织的速度

主要是客户价值实现与运行速度。要研判是否存在组织机构臃肿，层序多，机制老化，行动迟缓、要素难以内外流动等问题。

组织是企业承载战略任务，构建核心能力的基础；是企业汇聚要素资源，通过分工协同提升效率以实现增长的根本方式。如果说资本、劳动、知识和企业家等要素资源构成了企业生产力的基本要素，那么企业的组织就是生产关系，是生产力有效创造价值的根本保障。因此企业所有经营管理的问题，都无法回避组织在其中的关键作用。

组织的目标：完成战略任务目标

做成事，打胜仗

讲组织的时候，大家都会讲到组织要承接战略。组织的终极目标就是完成战略任务目标，做成事，打胜仗。也就是通过效率创造效益。

那么，组织怎么来承接战略任务？我们简单介绍一个组织设计的案例，看看在组织规划设计的过程里怎么样一步一步支撑战略落地。

这是一个做系统集成的企业，主要在做水利方面的软件和系统集成。进行组织设计之前，需要对战略进行思考和解读，明确我要做什么？我的战略目标是什么？我的任务是什么？把这些东西分析清楚。例如：

量化的指标定完了以后，接下来去研究企业在行业领域中，它竞争状况是怎样的？在竞争的环境里要取得胜利，应该具备的核心能力又是什么？为客户创造价值的核心业务流程又是什么？

通过它的战略，它的核心能力，对业务一步一步的分解，逐步总结其组织体系和结构方面的要求，进而分解落实责权利能的分析。

组织的设计是从核心的业务流程里，去一步一步拆解它的能力要求，每个职责要项对应的考核要点，然后把整个主营业务的责权利能，包括后面支撑体系的业务流程。基于这些拆解，把同类的工作整合成为部门的职责，针对性地赋予权力，以及设计考核要点和对应的能力要项，最后形成的是企业整体的组织架构。

当然，这个公司业务比较单一，更大型的公司可能各个产品线都能做出一个类似这样的组织结构，也可能就转变成一个事业部的架构。对于单一产品线的结构实体也可以以这种方式进行设计。